John Osher a développé des centaines de produits consommateurs.

Parmi ceux-ci on y trouve une brosse à dent électrique qui est devenue la plus grosse vente de brosse à dents de toute l’Amérique en quinze mois. Il a aussi crée quelques compagnies qui ont bien réussi, par exemple les jouets Cap. Le total des ventes annuelles s’élevait à 125 millions de dollars par an. C’est à ce moment qu’il a vendu la compagnie à Hasbro Inc. en 1997. Mais sa contribution la plus durable a sûrement été les quelques mots qu’il a jeté sur un bout de papier.

Je voulais faire une compagnie qui ne ferait aucune de ces erreurs

« Après avoir vendu l’entreprise à Hasbro, j’ai décidé de faire une liste de tout ce que j’avais mal fait – et d’autres entrepreneurs étaient eux aussi en train de faire ce genre d’erreurs », explique l’homme de 57 ans. « Je voulais faire une compagnie qui ne ferait aucune de ces erreurs. Je voulais voir si j’arrivais à monter la compagnie parfaite ».

475 millions de dollars

Il en ressortit une liste informelle des 16 erreurs que les Start-Up font, qui a été étendue à 17. Cette liste est actuellement utilisée dans les écoles de commerce de Harvard Business School pour les études de cas, et a été citée dans beaucoup de publications. Elle est devenue une partie de ce qu’explique notre homme lors de ses nombreuses conférences destinées aux nouveaux entrepreneurs. Il a utilisé cette liste lorsqu’il a sorti la brosse à dent électrique en 1999, pour 5 dollars la brosse, qui est rapidement devenue la brosse la plus vendue. En 2001, Procter & Gamble ont racheté sa compagnie pour la modique somme de 475 millions de dollars.

Nous avons fait le business parfait

« Je ne pensais pas que ça allait se passer comme ça », confie Osher. « Cela ne se reproduira certainement jamais. Mais nous avons fait le business parfait, du début jusqu’à la revente à une autre compagnie. ». Depuis, Osher a tout de même crée un autre produit, un nettoyeur électrique de brosse à dent qu’il a aussi revendu à Procter & Gamble. Et aujourd’hui il développe un produit cosmétique dont il parle peu, mais toujours en suivant ces fameuses directives. Voici les 17 erreurs à éviter.

1. Échouer parce qu’on ne passe pas assez de temps pour voir si l’idée de business qu’on a est vraiment viable. « C’est vraiment l’erreur la plus importante de toutes. Il disent tous que 9 entrepreneurs sur 10 échouent parce qu’ils ont manqué de capitaux ou embauché les mauvaises personnes. Je dirai que 9 personnes sur 10 échouent parce que leur concept d’origine n’est pas bon. Ils veulent tellement faire du business qu’ils ne font jamais le travail qu’il faut pour prendre de l’avance, et tout est voué à l’échec dès le début. Ils ont beau être très talentueux, et faire tout ce qu’il faudrait comme il faut, ils échouent quand même pour la simple raison que les idées qu’ils ont ne sont pas viables ».
2. Mauvais calcul de la taille du marché visé, du temps nécessaire, de la facilité d’entrée dans ce marché et de son partage potentiel. « Beaucoup d’entrepreneurs sont très excités par leurs idées, et ne cherchent pas la réalité du marché ni combien de clients leurs idées vont générer. Ils intègrent des projections financières dans leur présentation pour convaincre des investisseurs. Ils disent, par exemple, que « la taille du marché est de 50 millions de gens qui pourraient utiliser ce produit, et si ils en vendent seulement 2% à ces gens, ils en vendront un million ». Seulement 2% c’est gigantesque. La plupart des produits se vendent à bien moins que 1%.
3. Sous estimer les besoins financiers et le timing. « Ils basent leurs besoins financiers en fonction de l’erreur (1), et ils font l’engagement de tant de place pour le bureau, de tant d’ordinateurs ici, d’embaucher un directeur marketing là, un vice président ici, etc. Avant même qu’ils ne le sachent, en étant basé sur des suppositions de ventes mal estimées, ils ont crée des coûts qui vont nécessiter d’atteindre les objectifs même de ces estimations. Au final, ils n’ont plus d’argent. »
4. Sur-projeter le volume de ventes et le timing. « Au départ ils ont déjà mal calculé la taille du marché. Maintenant ils surdimensionnent la part de marché qu’ils vont occuper. Ils disent souvent, par exemple : « Il y a 200 millions de maisons, et je dois vendre [nombre] x nombre d’entre elles. ». Si vous regardez de plus près et que vous faites une découpe correcte, il y a en réalité un nombre bien moins important de prospects potentiels. Cela rend leur projections de ventes complètement irréalisables. »
5. Faire des projections de coût trop basses. « Leurs projections des coûts sont toujours trop basses. En partie parce qu’ils supposent qu’ils vont vendre beaucoup plus que ce qu’il arrivera en réalité. Il y a aussi énormément d’impondérables qui surgissent et rendent les coûts plus élevés que ceux prévus. Par là même, chose encore plus ennuyeuse, leur marge s’en retrouvera réduite d’autant. »
6. Embaucher trop de gens et passer trop de temps dans les bureaux, et trop de laisser-aller. « Maintenant vous vendez moins, ça vous coûte plus cher que prévu, et il y a bien trop de gens qui n’ont plus rien à faire. Ce sont les choses que vous voyez tous les jours dans les compagnies qui coulent. Et elles sont toutes nées de la même façon : l’erreur (1) : ne pas avoir correctement cherché la viabilité et la faisabilité de la chose. »
7. Ne pas avoir de plan d’urgence si vous n’atteignez pas vos objectifs. « Même si vous ne vous êtes pas trompé dans vos estimations de départ, il y a toujours des choses inattendues qui arrivent lorsque vous commencez un nouveau business. Vos idées de vente ne seront peut-être pas bonnes ; il peut y avoir des grèves soudaines, etc. Ce ne sont pas les résultats d’une mauvaise planification, mais cela arrive. La plupart du temps, les entrepreneurs pensent que parce qu’ils ont vraiment besoin d’une chose, eh bien elle va arriver. Ils n’ont jamais de plan d’urgence au cas où ces choses n’arriveraient pas dans les délais ou les quantités prévus. »
8. Amener des partenaires inutiles, ou, tout du moins, pas nécessaires. « Vous avez besoin de certains partenaires, c’est évident. Par exemple, vous avez souvent besoin d’argent, vous aurez donc besoin de partenaires financiers. Mais beaucoup trop souvent, le type qui a la bonne idée se ramène avec tous ses amis, et collègues, et essaie d’en faire des partenaires. Ces gens là n’amènent aucun avantage stratégique et ne garantissent pas, de plus, la pleine possession du produit. A l’inverse, ils vont tous coûter 0,25 € par produit à la compagnie. C’est le genre de chose qu’il faut absolument éviter : c’est une erreur. Le titre de partenaire, c’est toujours quelque chose qui se gagne, et qui se prouve. »
9. Embaucher plus pour le côté pratique que pour les compétences. « Dans mes deux premières tentatives de business, j’ai embauché de la famille proche. C’était facile, mais c’était une erreur. Ne faites pas ça. Dans la plupart des cas vous verrez que ce ne sont pas les personnes réellement adaptées [pour le boulot donné]. Et c’est très difficile de licencier des gens, d’autant plus s’ils vous sont proches. Il ne faut pas hésiter à passer du temps à chercher les personnes qui ont réellement les compétences requises. Vous avez bien plus besoin d’une personne ultra-compétente, qui peut même réussir à porter différentes casquettes dans son travail. Il n’y a rien de plus déplaisant et déprimant que de licencier des personnes qui n’arrivent pas à s’en sortir avec le travail que vous donnez. »
10. Négliger de gérer la compagnie comme étant un « tout ». « Cela arrive tout le temps. Ils passent la moitié de leur temps sur ce qui représente 5% de leur business. Vous devez avoir une vue globale de l’intégralité de votre compagnie. Mais bien trop souvent, ils perdent cette vue. Ils s’impliquent dans une partie de l’entreprise, et ne gèrent plus cette dernière dans son intégralité. Si je fais ce produit ou si j’en fais un autre, si j’embauche quelqu’un, ou encore autre chose, j’essaie de m’imaginer ce que tout ça va donner sur du court et du long terme dans mon entreprise. Il faut tout le temps essayer d’avoir cette image. »
11. Accepter l’idée que « ce n’est pas possible » trop facilement, au lieu de chercher une solution. « J’avais un ingénieur qui était très bon, mais pour chaque jouet que nous développions, il aurait dit « :on ne peut pas le faire ainsi ». Il fallait vraiment que je fasse attention à ne pas accepter ce genre de réponse immédiatement. Il fallait que je voie plus loin. Si vous êtes un entrepreneur, vous allez arriver sur un terrain inconnu. Plein de personnes vont vous dire que « ce n’est pas possible ». Vous ne devez pas accepter une telle réponse aussi facilement. Un bon entrepreneur cherchera une solution. »
12. Se fixer uniquement sur le volume des ventes et la taille de la compagnie au lieu du profit lui-même. « Une part trop grande de votre gestion est basée sur le volume et la taille. Donc plein d’entrepreneurs veulent pouvoir dire « J’ai une compagnie qui a telle taille, avec tant de personnes, avec une superficie de tant et je fais tant de ventes ». C’est toujours plus facile de mettre en valeur à quelle vitesse vous avez grandi, et le reste, plutôt que de mettre en valeur le profit de la compagnie. Les banquiers et le investisseurs n’aiment pas du tout ça. Les entrepreneurs sont tellement dans leurs idées de création et de construction qu’ils oublient d’apprendre à être un bon gestionnaire (businesspeople). »
13. Rechercher la confirmation de vos actions plutôt que de chercher la vérité. « Cela arrive souvent : vous voulez faire quelque chose, alors vous en parlez aux gens qui travaillent pour vous. A votre famille et à vos amis. En fait vous recherchez uniquement une confirmation ; vous ne cherchez pas la réalité. Vous recherchez quelqu’un qui va vous dire que vous avez raison. Mais la réalité arrive tôt ou tard. Donc on teste nos produits, et on écoute ce que les testeurs ont à dire. Il faut donner plus de valeur à la vérité qu’aux gens qui disent que ce qu’on fait est bien. »
14. Manque de clarté/simplicité dans la vision. « Plein d’entrepreneurs vont dans beaucoup trop de directions à la fois et finissent par ne jamais rien faire de bien. Plutôt que de se concentrer à faire quelque chose de correct pour vendre un maximum sur la portion de marché qui rapporte le plus, ils divisent l’attention des employés et leur temps en essayant de faire trop de choses à la fois. Leur produit principal s’en retrouve affecté : il n’est plus correctement produit, parce qu’ils ont trop de choses différentes à faire. Ils ont une idée et ils disent qu’ils vont la vendre à Wal-Mart. Puis une autre idée. Qu’ils vont vendre à Home Shopping Network. Etc. etc. »
15. Manquer de clairvoyance sur les objectifs à long terme et commerciaux. « Vous devriez avoir une idée de ce qu’est votre objectif à long terme. Cela ne signifie pas que cela ne changera pas, mais lorsque vous encochez une flèche, il vous faut avoir une cible précise. Ce principe ressort souvent lorsque les gens demandent : ‘Comment puis-je choisir un produit ?’ La réponse dépend de ce que vous essayez de faire. Si vous essayez de créer une société d’un milliard de dollars avec ce produit, il risque de ne pas avoir la moindre chance. Mais si vous essayez de faire une entreprise à 5 millions, cela peut fonctionner. Ou si vous essayez de créer une société [où] les membres de la famille peuvent être utilisés, cela peut fonctionner. La clarté de votre objectif de business est très important mais ne fait souvent pas vraiment partie du processus de pensée. »
16. Manque de mise au point et d’identité. « Cela a été écrit du point de vue de la construction de l’entreprise comme étant une entité précieuse. La société elle-même est aussi un produit. Trop d’entreprises essaient d’aller après trop d’objectifs à la fois et se retrouvent avec un pot-pourri plutôt que d’une entité commerciale ciblée, avec une identité. Lorsque vous essayez de faire des affaires, il est très important de maintenir une orientation et une identité. Ne la laissez pas devenir un pot-pourri, ou elle perd son pouvoir.

    Par exemple, vous pourriez penser ‘Nous vendons déjà à Kmart, nous pourrions tout aussi bien faire un jouet parce Kmart achète des jouets.’. Si vous faites cela, vous affaiblissez votre entreprise. Une entreprise a besoin de se concentrer sur ce qu’elle est. Sa puissance est construite à partir de cela. »

17. Oubli d’une stratégie de sortie. « Ayez un plan de sortie, et créez votre business pour réussir ce plan. Par exemple, je pense que je pourrais développer ma nouvelle entreprise pendant deux ans, puis en sortir. Je pense qu’il y a une opportunité pour faire une énorme somme d’argent sur deux ans, mais je ne suis pas sûr que ce soit suffisamment protégé pour empêcher la compétition de s’installer. Je suis ainsi dans une stratégie de sortie dans les deux ans, puis on tire le rideau. Je ne vais pas signer des baux à long terme, et après la première année, nous allons commencer à regarder de très près le marché et les stocks. En parallèle, je vais garder l’option de revente au cas où je ne peux pas obtenir quelque chose de plus exclusif. Cela signifie que je ne vais pas signer des accords internationaux qui tueraient toute possibilité de le vendre à une multinationale. Je ferai en sorte que le travail de brevet soit fait correctement. Et je vais essayer de faire en sorte que la fabrication soit aux normes de la multinationale à laquelle que je pourrais essayer de revendre.
    Une autre stratégie de sortie est de donner votre compagnie à vos enfants. La chose la plus importante à faire est de construire une compagnie qui a prend de la valeur et génère du profit de manière à avoir toutes les options qui s’offrent à vous : la garder, la vendre, lever des fonds publiques, lever des fonds privés, etc. Un business peut n’être qu’un seul produit. »